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                              邱锡錪

                              企业报道  2017-01-08 17:04:35 阅读:4073
                              邱锡錪
                                东莞家宝生活用品有限公司(下称“家宝”)董事长邱锡錪的创业经历,是一段透射着坚守与坚持的人生岁月——1976年在台湾创业,由于台湾经济环境的影响,1989年来到大陆,至2014年这25年的时间里,大陆经济迅猛发展,家宝事业蒸蒸日上、稳步向前。
                                二十五载如一日,只专注于家居用品一个行业,只守阵在一个市场,邱锡錪算是一个低调的传奇人物。凭借超强的观察力、判断力、执行力,邱锡錪一路坚持了下来。进入大陆25年来,他究竟经历过什么,对市场他有怎样的思考,对明天他会如何规划,我们不妨来听听他怎么说吧!
                                【结缘“佳宝”取名“家宝”】
                                谈起“佳宝”九制陈皮,那酸酸甜甜入口生津的味道,总会勾起上世纪八九十年代在广东生活的人们内心一段又一段或美好或叹息的回忆。对于邱锡錪而言,同样也是一个传奇的经典故事。
                                1989年,邱锡錪跟许多早期到大陆投资的台商一样,由于台湾经济起飞,面临原材料人工场地等费用的上涨跟严重缺工问题,邱锡錪领先同业,毅然决然独自一人,率先踏上了到大陆考察新工厂选址之路。邱锡錪的目的地是离台湾仅隔一道海峡的厦门,可当时的飞机航班只能飞到广州,于是他又从广州搭大巴沿着广深公路一路前往厦门。
                                在大巴上,邱锡錪认识了“佳宝”九制陈皮的一个业务经理柯先生,一路上相谈甚欢。因为“佳宝”是潮汕地区的一个企业,柯先生便邀请邱锡錪下车随同一起去工厂参观。这一停留,便让邱锡錪在广东省汕头市建立了第一个大陆工厂,并且命名为“家宝”,以纪念与“佳宝”的这段奇妙结缘。
                                汕头为大陆的经济特区,经济情况十分良好,家宝营运情况顺利,产品远销南美洲数国及非洲。然而,汕头港无法直接出口,只能仰赖香港。数年之后,运费成本高涨,且供应链厂商配套不完整,家宝生产及产品种类受到了限制。因此,工厂在1992年第二度迁移,从汕头至东莞。1994年,东莞厂正式投产。汕头厂同步营运至2001年结束,至此,家宝所有生产及业务均移至东莞厂,至今厂房面积已有7万平方米,员工人数达1200人。
                                【低调耕耘 创造美好生活家居】
                                起步台湾,扎根大陆,深耕细耘,没有人知道,“金融危机”都撼动不了外销占了90%以上的家宝。家宝家居产品远销世界28个国家,从亚洲到美国。是美国家得宝(家得宝即美国家得宝公司,为全球领先的家居建材用品零售商,美国第二大零售商,连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”),法国安达屋(ADEO,安达屋集团是法国著名的建材超市集团,在世界建材市场上占有很大份额,在全球排名第四,在欧洲排名第二)等知名商超的供货商。
                                从2006年起,家宝在客户辅导下导入丰田式精益生产模式,有效减少浪费、提高效率和降低成本。近年更着眼于自动化设备的投入,增添多款外购或自制的机器以节约人工成本及降低不良率,使公司保持稳定的竞争力。因有这些努力及基础,公司度过了2008年金融海啸,整体运营并未受到太多冲击。这一段时期有许多中小企业被这一波洪流所吞噬、消失淘汰于整体大环境不佳的状况中。有感于全球的经济环境不如以往,家宝决定精益求精,由OEM转向自有品牌。家宝于2009开始自行研发产品积极参展及在网络通路曝光,增加国际能见度。家宝自行研发的主打铁艺产品造型获得了15项以上的新型专利。
                                【精益求精 升级内部管理】
                                转型升级,怎么转?首先要从内部管理开始。家宝于2011年开始导入ERP(企业资源规划)系统,将企业内部的信息完整统合,控制存货,缩短周转时间,并提升管理绩效,达成无纸办公。在2012年,家宝重新导入“精益生产管理”, 让公司不仅在办公效率,也在生产过程中能同步达成“质”与“量”的提升。家宝以“精益化生产”为要求,重建工厂管理制度,直接减少生产人员幅度达7%,人均生产效率提升20%,据估算每月公司节约成本约10万元人民币。从2006年到目前,公司员工从1300多人减少到600多人,营业额却仍保持并实现了小幅增长,从根本上摆脱了传统行业当下面临的“招工难”的困境。邱锡錪表示:“透过提高管理和生产绩效,有效降低了成本,提升了家宝的竞争力。”
                                在人才管理上,家宝一直把握着两个“化”:一是本土化,二是文化。邱锡錪特别重视用人本土化,如此,员工有归属感,有归属感才有使命感,从而有利于打造和谐团队、统一管理者思想、提升团队素质,确保公司上下目标一致、步调一致。其次是公司文化,家宝营造坦诚信任的工作环境,以人为本,给员工充分发挥才能与潜能的舞台,给员工提供良好的、轻松的学习与工作氛围。在家宝2008年的公司周年庆上,为公司工作超过10年的员工居然有120多位,他们在那个意义非凡的日子还留了合影一张,和美温馨如一个大家庭。从汕头建厂开始,随厂迁移到东莞,并且一直做到退休的员工,也不在少数。
                                聚众智方可谋远略,汇群贤才能展宏图。作为管理者,邱锡錪认为自己有更大的责任让全体员工得到良好发展,让他们的生活质量得到提升,同时,尽最大力量实现公司与员工的共同发展。
                                【试水转型内销 内外销两只脚站稳是未来的发展方向】
                                邱锡錪这两年意识到了一个未来可能出现的危机,境外代工模式的优势逐渐随着物流等成本的上升而消失,各大采购商,大商超都纷纷把代工厂转移向自己本国内。对于外贸企业而言,邱锡錪表示,在面对庞大的内销市场时,首先要找到与市场对接的平台,然后挖掘产品或市场需求的热点,培养和锻炼一支能征善战的营销队伍,如此才能在内销市场上获得广阔的发展空间。
                                如今,网销已经成为80后、90后消费人群的主要消费方式,它可以使人足不出户就能买到任何一件商品,对于家宝而言,这是一个机会。不管是开淘宝店,还是自己建电子商场,网销的关键是能够设计出一套带动产品销售、产生巨大的传播力和影响力的网销模式。初步试水内销市场的家宝,已经着手策划自己的内销品牌并在淘宝天猫开店,从电商开始起步,涉足电子商务。而避开巨大的广告宣传费用,选择网络进行低成本营销是家宝试水内销的可行之路。
                                目前,家宝已经逐步建立了一支专门针对内销市场的品牌策划营销团队,相信在低调实干的邱锡錪带领下,不久的将来,我们也能在中国大陆的各大商超家居市场看到家宝的产品开枝散叶,遍地开花。
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